La fonction vente dans nos entreprises!

La fonction vente dans nos entreprises!

LiQ_Mag_Jun2013_CoverPar Rodolphe Meynier

Depuis des dizaines d’années, les ingénieurs travaillent afin de structurer, optimiser, rentabiliser et organiser les usines; les ressources humaines sont de plus en plus normées et structurées; la comptabilité par définition est structurée depuis longtemps. Mais qu’en est-il de la fonction qui permet d’écrire la première ligne de votre état des revenus et des dépenses, celle qui permet que l’aventure puisse exister : les ventes? Pourquoi, cette fonction est-elle si souvent la moins bien gérée?

Commençons par une petite mise en contexte. Cela fait maintenant plus de 23 ans que nous intervenons dans des PME québécoises, nous sommes très souvent confrontés à la même réalité : nos entreprises ne savent pas gérer la fonction vente dans leur organisation.

Il y a quelques années, la concurrence se révélait moins présente et la demande était plus grande que l’offre. Dans ce contexte, la fonction vente était plus une fonction de représentation et de prise de commandes. Malheureusement, le marché a bien changé et, contrairement aux autres champs d’activité de l’entreprise, la fonction vente n’a pas évolué en conséquence.

Parmi les explications qui permettent de préciser pourquoi nous en sommes arrivés là, nous retiendrons les deux qui, à nos yeux, ont eu le plus d’impact. Premièrement, contrairement aux ingénieurs, aux experts en marketing ou autres, il y a très peu de diplômés universitaires en ventes. Dernièrement, dans un article du Havard Business Review, on lisait que sur tous les programmes MBA offerts en Amérique du Nord, seulement 15 programmes de MBA sont orientés vers la fonction ventes. Est-ce que ça voudrait dire que les ventes ne sont pas une science? Et que, comme on l’entend souvent : « on nait vendeur ou pas », « la vente c’est dans l’ADN ». Nous verrons plus loin que bien au contraire, la vente c’est loin d’être une question de gène. Notre deuxième explication, c’est que dans la majorité des cas nos entrepreneurs québécois détiennent plus un profil technique que vente. Ils s’occupent donc de la partie technique de leur organisation et laissent la fonction vente aux vendeurs. Malheureusement très souvent, ces vendeurs sont devenus vendeurs non pas parce qu’ils détiennent un diplôme en vente, mais plutôt par hasard ou par désir. Sans structure ni formation, nos vendeurs se sont développés à l’école de la vie, à l’école de l’« essai erreur ». Les plus organisés de nature, apprennent de leurs maladresses et développent avec le temps, une structure, un savoir, un savoir-faire et un savoir-être performants. Alors que les autres se retrouvent dans le monde de l’improvisation.

LiQ_Mag_Abonnez-vousQuelles conséquences sur nos entreprises?

La majorité des entreprises pour lesquelles nous intervenons génèrent les derniers 5 % de leur chiffre d’affaires avec plus de 40 à 50 % de leurs clients. Si on enlève cette moitié de clients, uniquement 5 % des ventes seront perdues. Si on pousse plus loin l’analyse, on s’aperçoit que les entreprises utilisent plus de 25 % de leur énergie (ressources humaines, argent et temps) pour rapporter 5 % de ventes. Dit autrement, on prend 25 % de nos efforts pour travailler auprès de plus de 40 % de nos clients pour générer les derniers 5 % de nos chiffres d’affaires. Si on parle rendement, très peu décideraient d’investir dans cette équation. Pour illustrer cette réalité, 25 % du temps d’un vendeur, c’est plus d’une journée par semaine qui s’avérerait plus payante s’il restait chez lui plutôt que d’aller travailler auprès des entreprises avec qui il génère ces derniers 5 %.

Les vendeurs sont souvent laissés à eux même, car on ne sait pas comment les gérer. Voici une autre grande réalité que nous voyons dans nos PME, qui explique aussi en partie le constat ci-dessus. On leur donne un catalogue de produits ou de services, une liste de prix, un territoire, des objectifs de vente et 2 à 3 jours de formation technique sur les produits. Conclusion, ils vont frapper à toutes les portes pour essayer de vendre ce qu’ils ont à vendre. Résultat, les vendeurs reviennent avec des commentaires du style « on est trop cher », « on n’a pas le bon produit »… Sans compter qu’avec cette approche, les entreprises récoltent tous les clients que les concurrents ne veulent pas, nos fameux 40 % de clients qui génèrent 5 % de notre chiffre d’affaires.

En définitive, la fonction vente est laissée à elle-même; on hésite à investir dans des outils de soutien et on travaille très peu en mode amélioration continue. On pense que le fait de posséder une force de ventes suffit pour atteindre nos objectifs.

Voici quelques pistes de réflexions et de solutions pour changer cette réalité.

Structurer et soutenir la force de ventes c’est :

1.    S’assurer que la structure soit adéquate au marché et aux objectifs de votre entreprise.
Pour atteindre vos objectifs de chiffre d’affaires et de rentabilité, la structure de votre département des ventes doit être en lien direct avec vos stratégies d’affaires et les dynamiques de marchés visés. Pour cela, vous devez structurer le département des ventes en fonction de paramètres internes et externes.
Exemples de paramètres :
•    Internes : stratégie de développement de territoires/segments; rétention ou augmentation des parts de marché, ou les deux; rationalisation des clients; potentiel des lignes de produits; forces de votre équipe de vente; etc.
•    Externes : potentiel des territoires couverts; niveau de concurrence; structure des réseaux; conjoncture économique; etc.

2.    S’assurer que vos vendeurs fassent les bonnes choses lorsqu’ils sont face à vos clients.
Les résultats de votre équipe de ventes sont la conséquence de ses actions. Augmenter le degré d’efficacité des actions de votre équipe actuelle, c’est :
•    Avoir une équipe composée de vendeurs avec un profil qui corresponde aux exigences de votre entreprise et de vos clients cibles;
•    S’assurer que vos vendeurs optent pour les bonnes actions en fonction du profil du client et du prospect afin de tirer le maximum de leur potentiel;
•    Établir des programmes de formation collectifs et individuels en fonction des profils;
•    Fidéliser vos meilleurs vendeurs.

3.    S’assurer que vos vendeurs travaillent auprès des clients les plus payants et des prospects avec le plus de potentiel.
La gestion du portefeuille clients actuel et futur doit se faire en équipe à l’aide de processus clairs et ne doit pas s’appuyer uniquement sur la performance individuelle de votre équipe de vente. C’est pourquoi il faut mettre en place un processus de gestion de la clientèle. L’objectif est de consacrer l’essentiel des énergies de l’entreprise à vos clients les plus payants et à vos prospects ayant le plus de potentiel. Il faut développer la meilleure méthode pour vous permettre d’atteindre vos objectifs de fidélisation et de prospection.
Tout ceci devra être encadré par des indicateurs de performances afin de s’assurer que vos processus et vos cibles vous permettent d’atteindre vos objectifs de chiffre d’affaires, de rentabilité et de positionnement dans vos marchés.

About Author

Rodolphe Meynier

Directeur général de Celsius Solutions Ventes et conseiller en stratégies d’affaires au Groupe Dancause, j’œuvre pour les entreprises qui désirent réfléchir à leurs prochaines étapes de développement, et je les accompagne dans l’atteinte de leurs objectifs.

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